گروه اندیشه: متن حاضر نوشته علیرضا جلالی فراهانی در روزنامه اعتماد، به بازخوانی آرای ابنخلدون (بنیانگذار علم عمران یا جامعهشناسی) و تطبیق هوشمندانهی آنها با چالشهای مدیریت و سازمانهای امروزی میپردازد. نویسنده معتقد است قوانینی که ابنخلدون ۶۰۰ سال پیش برای صعود و سقوط تمدنها کشف کرد، امروزه دقیقاً در چرخه عمر شرکتها و استارتآپها تکرار میشود. لب کلام نویسنده به طور خلاصه این است که بقای هر سازمانی به «عصبیت» (انسجام و روحیه تیمی) بستگی دارد. سازمانها مانند تمدنها یک چرخه عمر ۵ مرحلهای دارند که از نوآوری و سختکوشی (بدویت) آغاز شده و به رفاهزدگی، بروکراسی و فروپاشی (حضریت) ختم میشود. مدیران برای فرار از زوال، باید مدام «عصبیت» را بازآفرینی کرده و با ایجاد «جزایر نوآوری»، روحیه جسورانه استارتآپی را در دل سازمانهای بزرگ زنده نگه دارند. نویسنده تاکید می کند که ابنخلدون هشدار میدهد که «ثبات، مقدمهی زوال است». او میگوید هیچ قدرتی همیشگی نیست مگر آنکه بتواند آن «همبستگیِ اصیل اولیه» را حفظ کند. متن تأکید دارد که مدیران نباید اجازه دهند سازمانشان به مرحله پنجم (اسراف و تبذیر) برسد؛ راهکار او، ساختن «جزایر بدوی» (مثل Google X) در دل سازمان است تا روحیه نوآوری همواره زنده بماند. این مطلب از نظرتان می گذرد:
****
ابنخلدون؛ از علم عمران کلاسیک تا مدیریت مدرن
عبدالرحمن بن محمد بن خلدون الحضرمی (۷۳۲-۸۰۸ ق / ۱۳۳۲-۱۴۰۶ م) قاضی، وزیر، دیپلمات، مورخ و متفکر تمدنشناس مسلمان مغربی است و بسیاری از صاحبنظران، مهمترین اثر وی یعنی «کتاب العبر و دیوان المبتدا و الخبر» (معروف به تاریخ ابنخلدون) و بهویژه بخش مقدماتی آن یعنی «المقدمه» را به عنوان یکی از بزرگترین دستاوردهای فکری بشری میشناسند. ابنخلدون در مقدمه، برای نخستینبار در تاریخ بشریت، علم جامعهشناسی یا به قول متون کلاسیک «علم عمران» (Sociology) را بنیان گذاشت و قوانین عام حاکم بر صعود و سقوط تمدنها را کشف کرد؛ قوانینی که بدون استثنا در همه جوامع بشری تکرار میشوند.
او این قوانین را نه با استناد به منابع وحیانی نظیر آیات و روایات، بلکه با مشاهده تجربی و استقرای تاریخی به دست آورد و از این حیث، این علم را به عنوان علمی سکولار بنا نهاد. به همین دلیل بسیاری او را «پدر جامعهشناسی» و «پدر اقتصاد سیاسی» نامیدهاند. سطح تحلیل ابنخلدون، جوامع بشری، تمدنها و نظامهای حاکم است و البته اساسا سازمان به مفهوم امروزی آن در زمان ابنخلدون، فاقد موضوعیت بوده اما در این نوشتار که هدف آن، تعمیق بینش مدیران نسبت به مبانی فلسفی دانش مدیریت است، تلاش خواهم کرد که به اتکای آرای وی و نقل مستقیم یا نزدیک به متن عربی مفاد مقدمه و سپس ترجمه آن، دلالتهای عملی عقاید عمیق وی را برای مدیریت سازمانهای امروزی، به اختصار شناسایی و تبیین کنم.
عصبیت؛ ستون فقرات انسجام و سرمایه اجتماعی سازمان
یکی از اصیلترین مفاهیم مطروحه از سوی ابنخلدون، مفهوم عصبیت است. به بیان ابنخلدون «عصبیت همان انس و همبستگی و تعصب گروهی است که باعث میشود افراد یک قبیله یا جماعت مانند یک پیکر شوند؛ برخی در برابر برخی بایستند و سختیها را بهجای یکدیگر تحمل کنند» (الْعصبِیّةُ هِی الْأُلْفةُ والْحمِیّةُ والْمودّةُ الّتِی تکُونُ بیْن أفْرادِ الْقبِیلةِ أوِ الْجماعةِ حتّی یکُونُوا کجسدٍ واحِدٍ یدْفعُ بعْضُهُمْ عنْ بعْضٍ ویحْمِلُ بعْضُهُمْ عنْ بعْضٍ الْمکارِه). او تأکید میکند که هیچ ملکی (حکومتی) بدون عصبیت به وجود نمیآید و هیچ ملکی با از بین رفتن عصبیت باقی نمیماند.
ترجمه و رد و اثر امروزی این مفهوم در سطح سازمان را میتوان در مفاهیمی نظیر «سرمایه اجتماعی» (Social Capital) «انسجام سازمانی» (Organizational Integrity)، «تعهد سازمانی» (Organizational Commitment) و شهروندی سازمانی (Organizational Citizenship) جستوجو کرد. در استارتآپهای موفق و شرکتهای نوپا، کارکنان حاضرند حقوق کمتر بگیرند، شبانهروز کار کنند و سهام شرکت را به جای حقوق نقدی بپذیرند؛ چون عصبیت بالا است (مثل فرهنگ اولیه تسلا، آمازون و دیجیکالا در سالهای ۸۵ -۹۰). اما وقتی شرکت بزرگ میشود، عصبیت به تدریج کاهش مییابد و جای خود را به قراردادهای حقوقی، بروکراسی و سیاستبازی میدهد.
ابنخلدون دقیقا میگوید: «وقتی دولت استوار شد، عصبیت کمکم کم میشود» (إذا استولت الدولة واستحکمت، نقصت العصبیة شیئاً فشیئاً). از این رو است که مدیرعامل و هیاتمدیره وظیفه دارند به طور مدام، عصبیت را از طریق شاخصهایی نظیر نرخ توصیه کارکنان (Employee Net Promoter Score)، نرخ ترک خدمت داوطلبانه، وفاداری سازمانی، نظرسنجیهای فرهنگ سازمانی و…، اندازهگیری کرده و بازآفرینی آن از طریق داستانسرایی، مراسم و آیینهای سازمانی، ارزشهای مشترک و تعریف آرمان مشترک، در دستور کار داشته باشند.
پنج مرحله زیست تمدنی و تطبیق آن با چرخه عمر شرکتها
یکی دیگر از مفاهیم نابی که از سوی ابنخلدون مطرح شد، چرخه پنجگانه تمدنها و دولتها است. به باور ابنخلدون، هر تمدن و نظام حاکمهای، ۵ مرحله زیست را طی میکند:
۱. مرحله تأسیس (النّصر و الظفر): با عصبیت قوی و رهبری کاریزماتیک.
۲. مرحله استبداد و تسلط رهبر اول (الاستبداد): بانی، عصبیت را به نفع خود مصادره میکند.
۳. مرحله فراغت و تمتع (الفراغ والتمتع): رفاه، ساختن بناها، جمع ثروت.
۴. مرحله قناعت و مسالمت (القناعة والمسالمة): تقلید از گذشته، حفظ وضع موجود.
۵. مرحله اسراف و تبذیر (الإسراف والتبذیر): فساد، ظلم، نابودی عصبیت و فروپاشی.
او بر مبنای شواهد تاریخی مدعی است که این پنج مرحله در همه دولتها بدون استثنا تکرار میشود و بر همین اساس، معمولا عمر یک سلسله بیش از سه، چهار نسل (۱۲۰-۱۵۰ سال) نیست.اما در سطح سازمانی، این مفهوم در تطابق بسیار نزدیک با مدلها و نظریههای چرخه عمر سازمان که توسط صاحبنظرانی نظیر گرینر و کالینز مطرح شده است. شرکتهای نوپا در مرحله ۱ و ۲ هستند؛ وضعیتی با ریسکپذیری بالا، ساختار افقی، تصمیمگیری سریع. شرکتهای بزرگ و بالغ در مرحله ۳ و ۴ هستند؛ وضعیتی با فرآیندها، سیستمها، بروکراسی مفید. شرکتهای رو به زوال و انحطاط در مرحله ۵ قرار دارند؛ وضعیتی مملو از سیاسیکاری، هزینههای غیرضروری، فاصله مدیران ارشد از مشتریان و کارکنان.
دوگانگی بدو و حضر؛ ضرورت ایجاد جزایر نوآوری در سازمانهای بزرگ
راهحلی که ابنخلدون برای جلوگیری از ورود به مرحله پنجم مطرح میکند، «تجدید العصبیه» است که در فضای سازمانی، با آوردن مدیران یا تیمهای جدید دارای روحیه ایجادگری یا به قول وی، «بدوی» محقق میشود. در همین ارتباط، مفهوم مهم دیگری که ابنخلدون مطرح کرده، دوگانگی «بدو» و «حضر» است. از نظر ابنخلدون، «بادیهنشینان به شجاعت نزدیکترند، به سختی و تحمل نزدیکترند و از ناز و نعمت دورترند.» (أهل البدو أقرب إلی الشجاعة من أهل الحضر… وأقرب إلی الخشونة والجلد… وأبعد عن التنعم والترف) و در مقابل «شهریها از جهاد و جنگیدن تنبل میشوند و سرباز مزدور میگیرند» (أهل الحضر یکْسِلُون عنِ الْمُجاهدةِ ویسْتعْمِلُون الْجُنْد الْمُرْتزقة).
با تطبیق مفاهیم امروزی در عرصه سازمان با مقوله بدوی، میتوان گفت که فرهنگ استارتآپی، چابک، کمهزینه، نوآور و ریسکپذیر، بسیار به نگاه بدوی نزدیک است. در مقابل فرهنگ شرکتی سنتی، تشریفاتی، پرهزینه و محافظهکار، به مفهوم حضر بسیار نزدیک است. بر همین قیاس لازم است شرکتهای بزرگ برای بقا، «جزایر بدوی» در دل خود بسازند و این همان کاری است که غولهای تجاری مانند گوگل، مایکروسافت و آمازون در قالب موجودیتهایی نظیر Google X، Microsoft Garage، Amazon Lab۱۲۶، دست به انجام آن زدهاند تا از این طریق، رویه جنگندگی و نوآوری را در خود زنده نگاه دارند.
بحران جانشینی و لزوم تزریق عصبیت جدید به مدیریت
مفهوم سترگ دیگری که ابنخلدون از آن سخن گفته، ریاست و مساله جانشینی است. وی بیان کرده که «دولت باقی نمیماند مگر با همان عصبیت که در ابتدا با آن برپا شد» (لا یبقی الملک إلا بالعصبیة التی قام بها أولاً) و «اگر جانشین از اهل عصبیت قوی نباشد، ناچار است از عصبیت دیگری کمک بگیرد» (الخلیفة إذا لم یکن من أهل العصبیة القویة یحتاج إلی عصبیة أخری یستعین بها).
در وادی سازمان و مدیریت، این مقوله را میتوان به وضوح در شرکتهای خانوادگی نسل دوم و سوم که عصبیت نسل اول را ندارند، مشاهده کرد. اینجانست که مقوله جانشینپروری یا جانشینیابی مطرح میشود. تربیت جانشین با همان روحیه، امری نادر است. از اینرو یافتن و آوردن مدیر حرفهای از بیرون با عصبیت جدید، امری رایجتر است و این کاری است که به عنوان نمونه شرکت مایکروسافت با آوردن نادلا یا شرکت اوبر با آوردن دارا خسروشاهی انجام دادند.
نظریه مالیه و انگیزش؛ از منحنی لافر تا بهرهوری کارکنان
یکی دیگر از مفاهیمی که ابنخلدون ۶۰۰ سال پیش از مابهازای مدرن آن مطرح کرد، نظریه مالیه است. ابنخلدون گفته که «بدان که وقتی خراج [مالیات] زیاد شود، تولید کم میشود و وقتی کم شود، تولید زیاد میشود؛ زیرا سنگینی مالیات مردم را از کسب و کار و کار بازمیدارد» (اعلم أن الخراج إذا کثر یقل العیار وإذا قل کثر العیار… فإن کثرة المغرم تُنفِّرُ الناس عن الکسب والعمل). این دقیقا مفهومی است که امروزه آن را تحت نام منحنی لافر میشناسیم که در حوزه علم اقتصاد و سطح حکمرانی، بسیار مورد ارجاع قرار میگیرد.
اما در سطح سازمان میتوان آن را این گونه ترجمه کرد که هرگاه خالص دریافتی کارکنان به خاطر کسورات، مزایای کم یا فشار مالی زیاد کاهش یابد، انگیزه و بهرهوری افت میکند و در مقابل با افزایش بهرهمندیهایی نظیر پاداش عملکردی بالا، مزایای غیرنقدی، کاهش فشار کنترلی و بروکراتیک، میتوان انتظار داشت که انگیزه و بهرهوری، ارتقا پیدا کند.
جمعبندی؛ ضرورت بازخوانی «مقدمه» برای مدیران هوشمند
ابنخلدون بیش از ۶۰۰ سال پیش دقیقا همان چیزی را در سطح تمدنها و نظامها دیده بود که ما امروز در سطح سازمانها و نمونههای کامیابی مثل مایکروسافت و گوگل یا نمونههای ناکامی و سقوط مانند نوکیا، بلکبری، یاهو، کداک، یا بسیاری از شرکتها میبینیم. اما او فقط این پدیدهها و بسیاری پدیدههای مشابه را توصیف نکرده بود بلکه قانونهای عام و راهحلهایی را هم ارائه داده بود. مدیران هوشمند قرن بیستویکم اگر مقدمه ابنخلدون را بخوانند، میتوانند مرگ سازمان خود را به تأخیر بیندازند یا حتی آن را بازتعریف و احیا کنند و از بروز بسیاری عوارض و کاستیها در سازمانشان جلوگیری کنند؛ به شرطی که قوانین عصبیت و چرخه تمدنی را جدی بگیرند.
۲۱۶۲۱۶
